引用杰克·韋爾奇（Jack Welch，通用電氣前CEO和董事長）的話，“人們經常會問，‘變革結束了吧，我們現在可以停止了嗎？’你必須告訴他們，‘不，變革才剛剛開始！’”
1.3 精益演化
對于很多人來說，精益開始于“工具”。通常，它們甚至還不是一整套工具，而是完全相互獨立的：這里是5S，那里是快速換型（SMED），到處是看板。這在一開始也不是壞事。然后精益又以原則的形式出現，通常是沃麥克和瓊斯的5個原則，或者是自助、尊敬，對員工、顧客以及社會的責任等原則。這是一個很大的進步，如果系統地實施進步就會更大。但是現在人們已經開始意識到真正的精益是“行為驅動”——每個人每天不需要被告知而自然要做出的行為。但是，如何到達這一完美狀態呢？它取決于對工具和規則運用方面的持續反饋。行為是通過規則建立的，比如當問題出現時拉下安燈繩，而且一直這樣，一直遵守此規則，一直支持此規則，而不僅僅是“口頭功夫”。通過一直使用諸如PDCA循環、標準會議流程、本因問題解決法、可視化管理等工具來暴露問題。要一直如此，沒有選擇的余地。假以時日和堅持，正確的“世界觀”就會確立，也就是說，我們的行為將變成自然的習慣。最重要的行為就是，在各個層級的領導都要是老師，以持續強化對原則和工具的正確使用。不要依賴于一次為期10天的精益課程，或者書籍，或者互聯網等就想讓員工學會原則和工具，而要通過自身垂范和日常的輔導。
對于有些人而言，“精益”一詞隱含吝嗇、削減和裁員的含義，一般來說都和人員有關。但是，另一方面，精益意味著成長和機會。例如，豐田在成長而不是萎縮。它們在成長因為它們將精益帶來的巨大收益重新投資。贏利最好是由成長獲得，而不是靠縮減規模來維持。
這導向另一個重要的概念：精益企業。沃麥克和瓊斯已經試圖強調精益事關企業全局而非僅僅制造部門。如果在你已經開始的精益之旅中沒有包括設計、市場、會計、人力資源、分銷和現場服務等職能，你要么趕快把它們包括進來，要么就要冒著不成功的風險。在提高了靈活性、提升了產能、強化了質量、縮短了提前時間等以后組織應該做什么這個問題上，這些職能部門扮演著生死攸關的角色。如果他們的回答僅僅是“降低成本”，管理層就沒有抓住重點。精益企業也需要適當的人員管理政策、績效指標、會計原則——沒有它們精益不會成功。
戴維·科克倫（David Cochrane）做了絕佳的概括：精益不是組織應該做什么，精益是組織通過有效的系統性的設計和實施而應該成為什么。
精益的簡單定義是“以少做多”。這當然和生產率（產出/投入）的定義相一致，不過也可以更寬泛地解釋為，用較少的資源（材料、能源、污染）做得更好，以獲得終極的可持續發展。
這將我們導向羅伯特·霍爾的觀點，他認為精益最終就是“壓縮”——縮短提前時間，減少空間、能源、材料、緊張和過載、次品、污染、換型時間、加工時間和工作時間（空出更多的時間用于休閑）。在壓縮的時候也不能“顧此失彼”，我們需要在所有方面都要同時壓縮。好消息是，通過良好的設計，所有這些都是可以實現的，而且能保證贏利。
所以，精益不應該僅僅是減少浪費，甚至也不是預防浪費。這些觀點都相當消極。真正的精益應該是面向未來，強調價值和成長。這才是應該抱有的正確觀點。
南非豐田退休的制造總監喬治·戴維森（George Davidson）說，豐田生產方式的基本原則是“客戶第一”。喬治在1982年第一次說了這樣的話，2007年渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）在會晤《哈佛商業評論》的記者時說了完全相同的話。這就是一致性。那么，你是如何做到的呢？“通過培養善于思考的員工，”他說。那么，你又是如何做的呢？“通過設立人性化的工作場所和組織。”注意戴維森沒有提到的那些。消除浪費不是根本目的，提升客戶的利益才是消除浪費的初衷。因此豐田在需要增加庫存的時候沒有反對，事實上它們近來正是這么做的，為縮短顧客的等待時間而增加了庫存量。它也不是5S——5S僅僅是保證一致性和質量的工具。它也不是SMED——SMED僅僅是改善對用戶的反應速度和服務的方法。TPS由基本原則發展而來，把客戶置于中心。實際上，非精益系統正好反其道而行之。例如，通過“經濟訂貨量”“大批量生產”、長生產周期、減少產品品種、“推送”系統、僅僅是因為成本原因而將工廠搬到低成本國家——所有這些都是基于生產廠家的考慮而設計的，而不是基于客戶！
在戴維森和其他人之后，一些人已經開始認為，TPS代表“善于思考的員工的系統”而不是“豐田生產方式”。確實如此。
理解精益的一種方式是把它看成消除越來越不合適的“規模經濟”而采用“時間經濟”的方法，這已經得到了證明。用大野耐一先生的方法給精益做個總結：
（1）在思想上強行把自己置身于緊張的生產現場。
（2）努力思考；系統地觀察實際情況。
（3）產生想法；找出并實施簡單的、創新的、低成本的解決方案。
（4）在完成改善中獲得個人的喜悅。
