對于制造型企業而言，如果沒有其制造現場良好的體制來予以支撐的話，縱使有再好的行銷策略也是無法在市場競爭中長久地生存的。為了應對競爭形勢，就要設法把制造現場的體制予以提升，最終將存在的問題解決。
由于不同的行業其特性相差是很大的，因此可能存在的問題也會是林林總總、各不相同的。但是如果集中在制造業生產制造現場這個領域，不難發現，所存在的問題實際上是有著相當多的共性的，這就為尋求原則性的應對方法提供了可能性。
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1、制造業現場的定義
制造業現場所指代的范圍就是研究問題的范圍界定，包括以下兩個部分：
◆ 直接從事生產制造的車間
這是制造業現場最直觀的表現場所，在各種車間中（例如機加工車間、組裝車間等）所發生的活動和環節都有可能對企業整體的產銷經營產生巨大的影響。
◆ 技術支援部門
這是制造業現場所包括的另一個方面。所謂的技術支援部門，就是與直接從事生產制造的車間密切聯系的、通過對各種資源的管理（例如行政資源和技術資源等）而給其生產活動提供各類支持的其他部門，它們往往會涉及到企業內部的工藝、生產管理、設備保養維修以及質量管理等方面。
2、制造業現場的基本目標
問題總是伴隨著目標而出現的，只有既定的目標沒有實現才意味著過程中存在著這樣或那樣的問題。對于制造業的現場而言，應該設計和達到的目標包括以下六個方面，如下圖所示：
制造業現場的基本六大目標示意圖
在以上六大目標中，重點是“PQCD”四個方面：
◆ 產量（Production）
產量目標對于制造型企業來說是非常重要的，因為制造業通常情況下毛利率都不會很高，因此企業往往采取“薄利多銷”的方式來獲取利潤，所以只有在產量達到損益平衡點之后才有可能實現利潤最大化。
◆ 品質（Quality）
所謂“品質”目標是指制造型企業的產品必須要有合格的質量，這樣才能使投入的資源要素（例如人力、物力或設備等）創造出真正具有價值的商品。
◆ 成本（Cost）
“成本”目標，即要求企業的產品必須能夠擁有成本優勢。在目前的市場形勢下，只有盡可能地壓縮企業的生產成本，才有可能最大限度地保證企業的利潤水平。
◆ 交期（Delivery）
“交期”目標，意味著企業的交貨期必須能夠滿足客戶的要求，否則將根本無法適應市場競爭的需要。
3、在目標引導下現場問題的型態及其對產銷經營的影響
以“PQCD”的目標作為引導，制造業現場問題的型態和對企業產銷經營的影響表現在以下幾個方面：
◆ 產量
如果產量方面無法達到既定的目標，就說明企業整體的績效（生產力）已低落，進一步會導致較低的周轉率以及間接成本費用分攤等不利情況。
◆ 品質
在產量得到保證的前提下，如果產品品質存在著較大問題（表現為售出產品退回率高或客戶維修需求高），則意味著企業內部制程不良率高、存在返工損耗和檢驗的煩擾。
◆ 成本
品質低下對成本也會造成負面的影響，但成本的居高不下則必然會導致售價的攀升和利潤的降低，直接與制造企業的產銷經營目的相違背。
◆ 交期
如果經常性地出現交期延誤，則勢必會影響到企業的商業信譽，最終導致企業在市場競爭中的衰亡結局。
某高爾夫球球頭生產廠的虧損問題
某高爾夫球球頭生產廠采用脫蠟精密鑄造技術，利用廢鋼來生產高爾夫球球頭。企業創建七年以來一直虧損，企業老總百思不得其解，而其營業部經理更是因為嚴重的交貨延遲而成為眾矢之的、苦不堪言。經過咨詢顧問對其生產現場的調研，結果發現在其生產制造過程中，研磨工藝是瓶頸工序環節，而在研磨工序中存在著以下奇怪的現象：
該工序中每一個作業員旁邊都有三堆材料，與通常制造業兩堆物料（一堆已完成的，另一堆為待加工的）的情況完全不同。通過質詢發現，三堆物料中有一堆是有待加工的，而另外兩堆是已經加工完成的球頭，其中一堆為合格品，另一堆也是最大的一堆是待重熔的不良品。
由此發現，該企業常年虧損的癥結在于過高的不良率，即產品品質不良，從而進一步延伸導致生產周期時間被延長，打亂了原有的生產計劃，造成機器、人力成本的巨大浪費。
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隨著市場競爭環境的改變，制造型企業所面臨的現場問題將日趨嚴峻。
1、制造型企業面臨的新經營環境
目前大部分的國內企業都是采用OEM或ODM的訂單生產型態。所謂OEM（Original Equipment Manufacture），即定牌生產和貼牌生產，最早流行于歐美等發達國家，是國際大公司尋找各自比較優勢的一種合作規則，能降低生產成本，提高品牌附加值（具體來說，OEM，代表原始設備制造商；而ODM，Original Design Manufacture，則代表原始設計制造商）。在目前情況下，實際上制造型企業的經營環境是日趨嚴酷的，具體表現在以下幾個方面：
◆ 多品 / 多批 / 小量生產
越來越多的制造型企業開始面對生產現場同時（短時間內）生產多項產品（如極小批量投產）的挑戰，這就要求能夠實現迅速的生產批量轉換。
◆ 訂單交期大幅縮短
制造企業不僅要面對大幅縮短的訂單交期，還得應付經常出現的緊急插單以及客戶訂單內容的多變等問題，這些都無疑增加了生產現場管理的難度。
◆ 產品壽命周期快速縮短
隨著新技術和新工藝的日新月異，現在新產品的更替速率明顯加快了，因此，制造型企業就不得不迎來快速縮短的產品壽命周期。
◆ 訂單售價滑落
現在已經進入到了制造型企業的“微利時代”，由于同類品的急劇增加，產品的售價不得不大幅滑落，甚至已經迫近到了制造成本的邊緣。
2、形成嚴酷經營環境的因素分析
嚴酷經營環境的形成是有著深刻原因的，具體原因包括以下內容，如下圖所示：
經營環境的改變示意圖
圖解：
如圖所示，不難發現：
①產生如此嚴酷的經營環境的一個重要原因，即在于客戶不愿意繼續囤積過多的庫存，而是一旦發現庫存不足，再提交訂單給制造商，并要求快速交貨，這就直接造成了制造企業的短交期產銷、多批多品小量的生產以及產品壽命周期的縮短等問題。
②而客戶對降低庫存的要求，則來自于消費者喜新厭舊程度的不斷提升以及業界新產品開發速度的日益提高。
3、更深層現場問題的挑戰
為了應對日趨嚴酷的經營環境，制造型企業不得不通過內部挖潛，嘗試在制造現場進行以下的挑戰：
◆ 極短的制程周期時間；
◆ 不容許出錯的作業，因為一旦出錯就難以補救；
◆ 靈活快速解決現場阻滯現象的能力；
◆ 快速達到高水平的要求，包括作業熟練度；
◆ 低庫存之下仍能應對訂單需求，需要更緊密有效的備料管理；
◆ 低毛利之下還能經營的體制。
【案例1】 豐田公司的安燈制度
在豐田公司的工廠中，普遍在機器里設有可探測異常狀況，并在探測到異常時自動使機器停止運轉的裝置。在人員方面，授權他們可以按下按鈕或拉動繩索—稱之為“安燈繩”（andon cord），以使整條生產線停止作業。每位員工都有責任在一看到異于標準的情況時，就立即停止生產。
豐田通過這種方式將品質管理的責任交到員工手上，讓他們感覺到自己的責任，同時也感覺到自己的權利，知道自己的作為有影響力。不僅如此，這種方法還極大地提高了快速解決現場阻滯現象的能力，最大程度地縮短了制程周期時間的延遲。
這種安燈制度就是所謂的“定點生產線停止制度”（fix position line stop system）：當某工作站的員工按下“安燈”按鈕后，該工作站便亮起黃燈，但整條生產線仍然持續作業，生產管理者必須在該工作站上的零部件送到下一個工作站之前就做出相應的處理反應，否則安燈就會變為紅燈，這一段的生產線就會自動停止。
當生產管理者能夠立即解決出現的問題，或認為可以在零部件輸送到下一個工作站時可以解決問題，就再一次按下按鈕結束自動停止生產線的指示，這樣生產線就不會停止。這就要求，生產管理者必須受過嚴謹的標準化程序訓練，這樣才能知道對安燈信號做出適當的回應。
【案例2】 臺灣手機流通大廠的經營策略
航國際公司是臺灣手機流通最大的一家企業，為了應對“快速的產品替換”以及“功能更強和價格更便宜”等手機銷售市場的變化，先后采取了以下一系列的應對措施：
①強制性的小批量銷售和緊密巡回交貨機制。該公司要求其銷售部門在銷售同一款手機時只準出售三到四只的數量，超出不準多賣，但是同時要求其下屬經銷商，每一次只要存貨下降到兩只的時候就必須與自己聯系，并保證24小時內一定補貨到位。為了實現如此的要求，該公司組織起了兩百輛的車隊，在臺灣不同地區進行部署，以便隨時到各地的經銷商那里進行巡回。
②售后服務集中維修機制。該公司以上的措施在實施之后發現其運營成本非常高，并無法通過有效的手段予以克服，于是便進一步改變了策略：由公司統一提供集中的維修服務，避免經銷商增加額外的成本。
然而，不久之后該公司便又發現這種措施對高成本的克服有限，于是又進一步利用其母公司超強的客服能力與自身的客服團隊進行整合，從而實現低成本下的24小時上門維修。
通過不斷地自我提升，聯行國際將其競爭對手遠遠地拋在后面，鞏固了其在臺灣手機行業中的霸主地位。實際上，聯行國際這種盡最大努力降低庫存的嘗試體現了“精益生產”的思想，它也正是通過這種思想來應對整個競爭環境的改變的。
積極的態度，引申到制造業現場問題的應對和處理方面，同樣也有著消極思維和積極思維的劃分。
1、消極思維的表現
消極思維是指在處理制造業現場的問題時，就好像鴕鳥遇到突發事情一樣，第一反應就是將頭埋到沙子里，從而對問題采取回避、悲觀的態度。
【案例】菲律賓小家電工廠的停工待料問題
某菲律賓企業是一家華人成立的公司，主要從事電熨斗烤面包機等小家電的生產。該企業經營了六七年的時間，始終虧損。為了改變企業的現狀，他們邀請資深的咨詢顧問到企業生產現場進行調研。
在最后由董事長主持包括副總經理級的主管以及廠長級的主管都參加的調研報告會上，資深顧問首先向董事長反映了現場調研的結論，即停工待料是交期延誤和現場生產力低落的原因，并因此發生連鎖反應造成產銷周轉率低以及連續虧損多年的狀況。
在聽到如此的結論后，董事長的第一反應就是認定在各種軟硬件都配備的情況下，企業經營績效低下都是由于在座的高階干部的無能所致，竟然黯然神傷，獨自離席回到董事長辦公室不肯繼續主持會議解決問題。
在董事長離席之后，由咨詢顧問主持并繼續開會。首先，咨詢顧問對該企業的信息部門 ERP系統實施現狀進行了評論，提出了暫時不要理會已經上馬的ERP 系統所能夠提供的幫助。
這是因為在企業基本管理問題沒有得到解決的情況下，再好的管理軟件也無法發揮其真正的作用。其次，咨詢顧問進一步提出，應該將分析改進的重點放在影響非常嚴重的停工待料問題上，以此作為全面提升企業整體績效的出發點和契機。
從以上的內容可以看到，董事長和咨詢顧問在面對現場問題的時候就分別采用了消極思維和積極思維。值得注意的是，在很多制造型企業中，類似的消極思維還相當普遍，此時，應該首先強調的是將企業內部消極的東西摒棄掉，努力嘗試用積極正面的方式來解決問題。
2、積極思維的立場
在面對和處理制造業現場問題的時候，正確的做法應該是首先樹立起積極思維的立場，以下四種是基本的積極思維的立場：
◆ 早一步改善就可以存續經營
在同一個產業中，不同企業所碰到的問題不會相差多少，企業只要能夠先于別人解決實際問題，在市場競爭的比拼中就能夠占得上風。
◆ 站在上風的贏家，永遠讓次級對手跟不上
沿著上一個思維，必須強調的是只有上風的贏家才能夠讓自己的對手跟不上。換言之，在任何一個行業中真正成功的名利雙收的企業其實只有極少數，企業只要能夠爭取進入到行業的前列或者中上層就能夠取得自己的成績。
◆ 天下沒有不能解決的問題
正所謂“只要方法對，結果不會錯到哪里去”，所有的問題溯根求源總是能夠找到其癥結所在的，不能因為難度大而喪失解決問題戰勝困難的勇氣。
◆ 成功者永遠在找方法, 失敗者永遠在找借口
對于任何制造型企業而言，只要能夠堅定地腳踏實地地嘗試解決現場問題，就一定能夠有機會獲得成功。如果，連這種想法都沒有，實際上就意味著永遠沒有機會。
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對制造型企業來說，努力用積極思維來應對和解決出現的現場問題是至關重要的，具體而言，應該掌握以下幾方面的內容：
（一）積極思維的模式
1、應用積極思維模式的可行性
積極思維有著其固定的一些模型和模式，它們之所以在生產實際中具有可行性，是因為：
◆ 解決現場問題有一定模式
制造業現場作業與管理的內容是相當具體而實際的，并且不同的現場都有著不同程度的共性特征，所以將有實施成功經驗的方法延伸為某種模式來進行嘗試或印證是比較容易的。與此同時，由于生產現場的“質變”過程相當緩慢，在沒有重大技術變革的情況下，將成功模式進行借鑒使用也是相當有把握的。
◆ 先進企業已經累積演化出有效的方法
正因為有先進企業的大膽嘗試和積累，使得總結得到的很多具體的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能夠與自身企業的實際情況相結合，進行光明磊落的參考和借鑒，使得實際問題得以解決和改善，就都是值得提倡的。
◆ 有太多的經驗案例可以學習套用
同樣的，有很多同行業的經驗案例可以進行對比和參照，這也使得應用積極思維模式成為可能。對照前車之鑒，應該可以防微杜漸，避免重蹈覆轍。
2、應用積極思維模式的關鍵
在應用積極思維模式的過程中，需要強調的是“方法”的重要性，因為“方法是解決問題的最重要依賴”，應該把握的具體方法如下：
◆ 明確聰明與智慧的分界
在制造型企業中，“聰明”與“智慧”是涇渭分明的：單個人員處理問題的能力稱之為“聰明”，而能夠形成為所有部門及人員共同執行的方法準則或制度則稱之為集體的“智慧”。無論何時，個人的聰明也抵不過利用好方法使得全員得以遵行而獲得的智慧，因此，科學管理應該強調把好的方法固定下來，形成制度。
◆ 稍具規模的企業都不能依賴超人
正因為在企業里存在著“聰明”與“智慧”的分界，因此任何稍具規模的企業都不應該過分依賴非常能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的結論另外的原因還在于，超人是非常有限的資源，往往是可遇而難求的。而且，在我國這樣一個人治的社會，超人經常會面臨“加速折舊”的境況，在企業中很快就會“人亡而政息”。
◆ 勤于對西方先進企業進行思考
與我國企業不同的是，西方國家的先進企業進行的內部管理大都是依靠方法和相應的體制。因為，它們認為正確的流程（機制）必定會產生正確的產品（經營），良好的方法也勢必會造成良好的結果，而所謂的管理就是在于減少“異常”, 使內部的狀況經常地維持在“正常”的狀態。
以此作為基礎，相應的“機制”可以定義為“全員正確良好, 企業自然經營良好”的狀態。因此，國內企業的管理人員應該更多地對西方先進企業進行思考和比對。
（二）對幾個必要的積極思維模式的說明
以下是對幾個積極思維模式下面臨和解決問題的必要模式：
1、運用科學管理方法進行改善
科學管理是積極思維模式下應對和解決制造業現場問題時始終需要強調的一個方面，例如 IE 改善技巧“PDCA管理循環”等，其中“PDCA管理循環”是一種比較重要的科學管理的既定思考模式，詳細內容如下圖所示：
科學管理的思維模式——“PDCA管理循環”示意圖
◆“PDCA管理循環”的基本原理
PDCA管理循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制定和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的。
PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環是一種按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。
制造型企業作業現場管理的運作，離不開管理循環的轉動，這就是說，改進與解決現場問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用PDCA循環的科學程序。
不論提高產品質量，還是減少不合格品，都要先提出目標，即質量提高到什么程度，不合格品率降低多少，要有個計劃；這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制定之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經驗和教訓制定成標準、形成制度。
◆“PDCA管理循環”在生產管理中的應用
其實在很多領域（包括其應用指出的質量管理領域），絕大多數管理者對PDCA循環這個管理工具都有所了解。但問題在于大家所掌握的這些知識、方法或者工具，還停留在一種粗放式管理的水準上面。
而實際上，只有知其然，并知其所以然，才能進一步地由粗放式的管理提升到精益化的管理水平。在生產管理領域應用PDCA循環應該包括四個階段、八個步驟，具體如下表所示：
① 在“分析現狀、找出問題”的步驟中需要強調的是，無論多么優秀的企業經過仔細深入的檢查，都會有管理問題存在，并且這些問題應該是由問題所在區域的責任人去發現和解決的。
在很多情況下，相關責任人之所以并沒有去發現和解決這些問題，可能的原因有兩點：首先，責任人的專業技術水平不足以支撐其發現問題；其次，責任人不具備對其工作的職業敏感度（或稱之為職業嗅覺）。
對于管理者而言，僅僅按照要求操作一線員工的工作責任感來開展工作是遠遠不夠的，作為一個生產管理者應該努力提高自己，使自己具備并對設備、工藝方法、操作流程等的敏感度。
② 在分析問題產生的原因時，生產管理者可以從“人”（企業的勞動力或人員）、“機”（設備）、“料”（生產所涉及的物料）、“法”（生產環節的加工工藝）、“環”（生產環境）、“測”（測量的方法）等六個方面來著手。
③ 可能在一個階段中，能夠找到的原因非常多，但是因為時間和精力是有限的，所以這些原因通常不可能在下一個階段全部地逐一解決，因此在下一個階段，應該集中精力解決那些核心的原因。
這個過程中，應該把握“八二法則”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一個階段中，生產管理者就應該集中精力處理這20%的主因。
④ 在“執行并貫徹計劃和措施”的步驟中，有必要強調的是應通過企業的教育，塑造員工的職業化水準，強化員工的職業道德，以此來避免以往做事打折扣的毛病。
2、建立系統化機制
這里所說的“建立系統化機制”，可以定義為在企業的現場管理中建立剛性的作業流程表單，使每個執行者不得不遵行，以達到“長治久安”的效果，例如與產能負荷規劃結合的進度計劃展開。它強調的是將處理的事情或環節變成每一個可執行的流程和步驟，并具備相應的明確表單，運用信息來進行計劃、執行、查核以及彌補改善對策的流程。在建立起來的流程中，步驟是不可以偏離的，其好處在于：
◆ 可以事先找出瓶頸問題所在，并及早修正計劃，使執行更順暢；
◆ 可以在事中或事后及時找出問題點，以便及早進行彌補與改善。
制造企業中常見的系統化機制包括：
◆ MPS 主生產計劃：是產銷配合順暢的基礎模塊；
◆ 生產缺料分析：使生產進度計劃更得到保證；
◆ 進料品質檢查機制：使投產所需材料得到品質保證。
【案例1】某汽車組件工廠的缺料問題分析
遼寧某汽車組件工廠進行生產管理方面的咨詢。在該廠生產計劃處處長陪同下進行的現場調研中，咨詢顧問發現其倉庫料賬的做法非常奇怪：每一頁料賬對應的不是相應的物料，而是對應某一個供料廠商。
很明顯，這種做法并不是為了給生產管理環節提供支持，而是為了給財務上的賬款項目提供數據。在這種情況下，料賬無法連接主排程生產計劃，使得該生產計劃處處長只能帶著其下屬經常性地到倉庫對用料進行盤點以保證生產用料的需要，而這種盤點不僅費力耗時，而且必然存在著相當嚴重的誤差。
這就是一個明顯的物料管理缺乏良好機制的問題，它不僅給相關的管理人員帶來很多困擾，而且直接導致了該廠缺料問題的產生。
【案例2】紡織業的制程品質稽查
紡織業中氖隆布料的生產，需要捻線機進行假捻作業，其間必須依賴正確的錠子轉速以及溫度控制箱的溫度。為了避免制程品質差異出錯，紡織業中通行的做法是由生產技術工程師用一個叫做紅外線測速器的設備測定捻線機中的錠子轉數，而后用一個探針測定溫度控制器中的溫度，當以上測定都符合標準時才允許作業員進行相應的實物操作。
不僅如此，在其后的操作中每隔兩三個小時生產技術工程師還會有規律地繼續進行相關的測定，這就是所謂的“制成品質稽核”?；说膶ο笫菍嶋H的作業條件，如果不符合就立刻停機，改善后再繼續作業。
這個過程如果只憑借作業員的經驗來進行判斷，相應的產品不良率必然是很高的，只有作業前稽查及作業中定時稽查這種機制建立起來之后，才能使產品的品質得以保證。
3、運用計量化模式
“計量化模式”是指在計劃、分析以及管制中應注意強調將結果轉化為具體的數字，它能夠使計劃、分析以及管制更具實效性。在計劃或管制過程中，周詳的內容一定由數字來構成，如果僅用臆測圖像，則肯定無法實現精確和嚴密。
以計劃為例，首先要有一個原定計劃的數字作為稽查的標準，而后將實際情況與之進行比較、找出之間的差異，最后再依據差距的大小來采取相應的措施。只有經過這樣的過程，才能將流程中的瓶頸環節很快地識別出來，并應用輔導等方法進行處理，從而提高整體的績效水平，達到事半功倍的改善效果。
【案例】某機臺制程品質不良的改善
某企業的一條生產線由多臺機臺合并構成，不良率為10% 以上。為了改善這種狀況，某工程師運用“制程能力指數分析法”對每一臺設備都做了相應的檢查，通過繪制出的相關直方圖發現只有一臺機臺的精確度和精密度偏差嚴重，其產品不良率高達80％—90％，通過將該機臺重新整修，恢復其原有的精確度和精密度，隨即不良率降低到 2% 以內。這就說明，要找尋所謂的“害群之馬”，只能依據數據而不能一味地憑借感覺。
4、注意工藝面的努力
最后需要強調的一個積極思維的模式是“工藝面的努力”。之所以突出工藝面的作用，是因為制造作業必須以工藝（生產技術）為基礎，可以說“沒有工藝技術就沒有產品”。
在整個制造企業的生產環節中，產品開發毫無疑問是屬于技術范圍的，而作業工藝標準與輔助生產工具等也一樣是在技術的領域中。工藝技術（包括作業方法與輔助生產工具）差勁，產品品質一定難達高標，至少是作業效率低下。
與之相比較，管理作業只能保證“制造資源”（例如材料、人和機臺的時間或數量）的供應順暢，維系應有整體生產力，但卻不能保證個別作業的品質與效率。
【案例】豐田汽車沖床換模的改善
在40多年前，豐田公司在開發精益生產（JIT）的過程中，為了壓縮庫存、減小生產批量，就只能將換模時間進行壓縮。原來換模時間為五小時，在第一個階段中，通過模具標準化改善（極座標設定與鎖定方法改善），換模時間縮減到了兩個小時；
在第二個階段，又進一步通過改善模具搬運臺與搬運方法，使得換模時間再一次縮減到35分鐘。在如此的改善過程中不難發現，發生變化的因素都是技術方面，由此可見，在工藝面上進行努力在制造業現場問題的處理過程中的重要性。
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面對制造業現場問題的時候應該要遵循科學的方法，按照一定的步驟，形成解決問題的機制。
（一）用科學方法按步驟地分析解決問題
“用科學方法按步驟地分析解決問題”，這是應對制造業現場問題的一個基本理念，在該理念的指導下，有以下四個步驟需要遵循，如下圖所示：
科學方法分析解決問題的步驟示意圖
圖解：
在這個圖中有以下內容需要進行解釋和說明：
① 在步驟1中，之所以要聚焦于有效的目標，是因為制造業現場的主體是實際生產的產量，相應的問題改善只是一個生產管理環節中附帶該做的事情而已。生產管理者應該將有限的時間和精力，放在重點問題上，并使其得以改善，簡言之，在制造業現場問題的挖掘和改善方面，“什么都做”就意味著“什么都做不好”。
② 在步驟4中，計劃執行過程中還應該注重從支持部門獲取最大限度的支援和幫助，并積極帶動它們共同來達成設定的目標。
將以上的四個步驟進行具體的細分，針對每個部分有以下的內容需要特別注意和把握：
1、選定改善的對象主題
正如前文所提到的，改善不是面面俱到的，因此，應該應用各種發掘問題的技巧來選定改善的對象主題。具體而言，可以從以下四個方面入手來進行思考：
◆ 現階段被指責最多的現象
指責最多意味著意見最大并且問題最嚴重，因此需要得到優先解決，例如經常延誤交期的產品以及經常被退貨的產品等。
◆ 造成損失最大的事項
造成巨大的損失意味著對企業整體的績效產生了極大的負面影響，這個方面也應該是著手予以改善的對象和主題，例如，制程不良的重制材料損失以及出貨品質瑕疵造成的賠償損失等。
◆ 使中、高階主管焦頭爛額的現在困擾
這個環節的內容比較多且細微，但可能造成的負面影響不容小視，主要可以分為以下六個方面：
① 物料供應方面
這個方面的困擾可以從以下角度來審視：“數量是否足夠或太多”、“是否符合質量要求”、“標牌是否正確”、“是否含有雜質”、“進貨周期是否適當”、“材料費情況如何”、“材料運輸有差錯嗎”、“加工過程正確與否”、“材料設計是否正確”以及“質量標準是否合理”等。
② 機臺設備方面
這個方面的困擾可以從以下角度來審視：“設備的能力是否足夠”、“能否按工藝要求進行加工”、“是否正確潤滑了”、“保養情況如何”、“是否經常出故障”、“工作準確度如何”、“設備布置是否正確”、“噪音如何”、“設備數量是否足夠”以及“運轉是否正常”等。
③ 作業人員方面
這個方面的困擾可以從以下問題來進行考察：“是否遵循標準”、“工作效率如何”、“有解決問題的意識嗎”、“責任心怎樣”、“還需要培訓嗎”、“有足夠的經驗嗎”、“是否適合于該工作”、“有改進的意識嗎”、“人際關系怎樣”以及“身體健康嗎”等。
④ 作業方法方面
這個方面的困擾也可以從以下問題來進行考察：“工藝標準合理嗎”、“工藝標準提高了嗎”、“工作方法安全嗎”、“此方法能保證質量嗎”、“這種方法高效嗎”、“工序安排合理嗎”、“工藝卡是否正確”、“溫度和濕度適宜嗎”、“通風和光照良好嗎”以及“前后工序銜接好嗎”等等。
⑤ 營業銷售部門引起的問題
這個方面的困擾是指在沒有形成良好機制的前提下，由營業銷售部門銷售預測不準而造成的緊急插單會使得制造業現場的生產排程混亂不堪。
⑥ 生產管理部門引起的問題
這個方面的問題在生產現場表現的最多，包括工具、零部件的擺放、操作員工不良的工作習慣等等。
◆ 自己部門現在力所能及改善的困擾事項
正所謂“求人不如求己”，自己部門內部的困擾事項是自己最能夠感同身受并最能夠發現的，因此這個方面也是選定改善對象主題的思路之一。
2、深入分析問題的原因
深入分析問題肇因是一個必不可少的階段。因為“事必有因，因必有果”，所以科學邏輯的根本在于“越精密的原因分析，越能找出隱藏的真相”。另外，必須認清的是“解決問題必須對癥下藥”，只有在心定之后才能靜下心來，有集中心力的智慧；相反，如果采用“盲人騎瞎馬”的方式，就純粹是在賭運氣了。
還有一點值得強調的是，依據管理理論中的“二八原則”（即實際工作中80% 的困擾幾乎集中在20%的原因的影響之中），生產管理者應該認識到“解決重大因素必然會產生重大影響”，因此一味地貪大求全、希望一步到位地解決所有問題是不切實際的，有的放矢、將真正的改善集中在兩三個重點上面才是明智之選。
3、研究構思設定改善的方法
◆ 掌握其中技巧的必要性
正所謂“有謀有斷才可能成事”，僅知道分析得到問題的原因是不夠的。做一個形象的比喻，診斷后還是需要開藥方才可能治病，對癥之后還是需要對藥。針對不同問題的藥方也有區分，一種是能夠“治標”，它有藥到病除的功效；而另一種是能夠“治本”，它通過培元固本使得問題能夠不再發生。
在此基礎上，越是有效的藥方，越需要高明的用藥知識技巧。近百年的工業發展已經累積很多有效的解決問題的技巧，這些技巧應該都可以靠學習（先進者教導）得到，制造型企業應該善于借鑒并消化吸收，為己所用。
◆ 具體的改善技巧
具體的改善技巧包括以下幾個大類：
① IE手法，例如稼動率分析法、程序圖分析法、人機配合程序圖法以及動作分析法等
② QC手法，例如層別法、作業標準管理、抽樣檢驗以及制程能力指數分析法等
③ 其他的系統化手法
4、設定落實執行計劃
在這個步驟中，需要掌握以下的基本要領：
◆ 做出改善執行計劃
所謂“做出改善執行計劃”，是指出臺具體的改善舉措之后，必須要將其明確地落實到具體的部門中去，并在規定展開和完成的時間的基礎上，明確該舉措的稽查部門或人員，最終形成可追蹤的文件。
◆ 做好進度追蹤稽查
因為很多與改善計劃有關的配合者可能比較忙碌，并且它們之間又沒有多大關聯，所以需要以鍥而不舍的精神來不斷督促它們完成好相關的工作。
◆ 激發基層人員的意愿
制造業現場的任何改善，一定要讓作業員去執行，而并不是由制定者來具體操作。因此，非常有必要通過激發基層人員的改善意愿來發揮他們的主觀能動性，從而創造出良好的改善氛圍。
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合理使用可以快速準確地發掘出制造現場存在的真正問題。
1、“稼動率分析”的定義和內容
“稼動率分析法”，就是用現場調查的手段，統計出現場各種實際事項的出現次數并計算其所占比例，從而找出影響現場績效的重點的一種方法。
這種方法之所以能夠卓有成效地發掘出現場所存在的各種問題，其原因就在于實際的現場數字遠比臆測更有說服力，也更切合實際需求（相反的，高階的想像經常與現場發生脫節）。
此外，通過這種方法還可以設定改善主題優先順序并逐步進行改善，很好地解決了“現場還是以生產作業為主，不太可能全時全力執行改善工作”的矛盾狀況。
從生產實際來看，這種方法可以通過了解生產機臺或作業人員的“動態”，最有效率地得出浪費的所在，并以此為基礎展開改善工作，使得生產機臺或作業人員都在做“有效的作業”，因此，產銷績效就不可能太差。
2、“稼動率分析”的實際操作方法
稼動率分析法的操作關鍵在于如何獲取制造現場生產機臺或作業人員的動態情況，通過實踐經驗的總結，可以歸納出以下的方法：
◆ 通常使用的方法
為了獲取制造現場的實況，通常使用的方法有：
① 在制造現場布置專人時刻記錄每個機臺及每個作業人員的工作狀況。這種方法雖然直觀全面，但是對統計人員而言則是耗時費力的，并且作業員工容易產生被時刻監督和壓迫的不良情緒。
② 在制造車間的主要位置設置攝像機，錄制現場的狀況以提供后續統計分析的數據。這種方法雖然要相對便捷，但是同樣也會對作業員工的心態產生類似的“后遺癥”。
③ 就統計的項目設計作業員工調查表格，依據其填寫的數據來進行分析計算。這種方法也存在著很大的漏洞，即主觀性太強，在實際工作環境中根本無法確保作業員工填報數據的準確性和真實性。
◆ 倡導的方法——工作抽樣
在經過以上方法的嘗試之后，在這里倡導使用“工作抽樣”的方法來克服以上方法可能帶來的問題。所謂“工作抽樣”，就是指派專門的人員以作業員或機臺為對象，對制造現場每日不同的時段進行隨機抽樣的現場觀測方式。在這種方式的應用過程中，需要注意以下幾點：
① 針對作業員或機臺出現的狀況，只記次數，而不記錄該狀況所持續的時間。
② 制造現場觀測周期時間持續約3－6日，并且觀測資料不宜太少，應該保證在1500份以上，這樣才能保證從統計學角度的客觀有效性。
③ 在各個時段深入到現場的具體觀測時間跨度不要固定，否則，容易被作業員工掌握到其中的規律，使得觀測資料不能如實地反映實際情況。
不難看出，與其他的觀測方法相比較，工作抽樣不僅減少了人力和時間的耗費，還能夠減少作業人員不必要的誤解和疑慮。
3、現場事項的分類與影響
在獲取了現場實況數據統計資料之后，接下來就應該將其按照不同的現場事項進行歸類，具體的類別有以下四種：
◆ 有效的作業
“有效的作業”，就是真正的產出產品（工序進行）的作業，這類作業真正對制造企業的績效做出了貢獻。
◆ 假性作業
“假性作業”，則是指只有忙碌卻沒有得到實際產出的作業。這類作業在制造現場也是很常見的，具體包括換模、轉產、重制、返工、檢驗以及搬運等。
◆ 停閑
“停閑”，可以定義為一種制造資源的浪費，例如機臺故障停工待修或處于維修中、作業人員等待機臺的自動作業等。
◆ 停滯
“停滯”，則是指不得已的暫時停止，實際上這也是浪費的表現，例如搬運過程中的電梯等待、在制品在車間現場長時間的存放等。
依據以上的現場事項分類并結合現場觀測所收集到的實況數據，就可以設計并繪制出如下表所示的稼動率分析觀測表，它可以直觀地反映出統計得到的結果，并得到應該予以改善的現場重點：
工作抽樣稼動率分析觀測表范例
【案例】通過稼動率分析的結果挖掘問題的重點
某企業制造現場的稼動率分析結果如下表所示：
表析：
從這個分析結果中可以看出，該企業制造現場績效差的主要原因在于換模轉產、不良重制返工以及停工待料所產生的各種浪費，而作業員環節所產生的負面影響則是可以接受的。
因此，該企業有必要在“換模轉產、不良重制返工以及停工待料”這三個方面中經選擇后擇其一二來進行改善，否則會喪失效率。找到了改善的對象主題之后，接著要展開對原因的分析，并預估改善的效果目標。
