從定義上說，組織韌性，是一個組織為了生存和持續發展乃至繁榮從而不斷預測、準備、應對和適應日益加劇的變化和突發破壞性干擾的能力。組織韌性在商業模型中有三個核心功能。

1.一是要運營的韌性。包括產品、工藝流程等方面的迭代升級。

2.二是供應鏈韌性。據2021《全球組織韌性研究》中提到，受新冠影響全球88%的企業或多或少都經歷過供應鏈中斷危機。

3.三是信息韌性。包括實體、知識產權等方面。我們需要提升組織韌性，來賦能企業應對不確定性的能力。

企業常常被視作一個生命體被進行韌性分析，加之從員工角度看，企業又是一個獨立客體。因此組織韌性并非個體成員韌性的簡單疊加，而是個體通過深層連接以整合的能力。據此，張曉萌教授在書中提出了組織韌性的“共識—共事—共情”三階段模型，而各階段需要分別落實不同的需求。

1.共識，指人與人、團隊與團隊、職級與職能團隊之間的溝通機制。

2.共事，指以業務模式、流程、機制和方法來達成目標的激勵機制。

3.共情，指員工和企業在專業主義等價值觀層面一致性的信任機制。

以小米為例，作為一家智能制造領先的企業，小米擁有小米社區、MIUI論壇等機制，縮減了溝通成本、優化了管理效率，營造出人性化的“共識”；而從“共事”角度來看，小米堅持同工同酬、推行股權激勵，用溝通、培訓等方式建立良好的激勵機制；在價值觀“共情”上，小米堅持要讓每個人都能享受科技的樂趣，堅持做性價比產品，使得員工和用戶支持其“共情”。

“共識—共事—共情”模型，為我們提供了一條從個人韌性到組織韌性的有效路徑。自我韌性提升中的自我認知、持續小贏和熱愛專注被轉化為共識、共事和共情，成為企業提高韌性的有力抓手。通過這三階段韌性分析，我們能找出組織韌性的不足與優化的方向。

想要打好組織韌性的“地基”，就必須要從研究員工、賦能員工與打造人才入手。根據“共識—共事—共情”組織韌性模型，張曉萌教授在多個行業的調研都發現了一個共性，不少企業從生命周期看已經盛年，但組織發展階段仍有“青春期煩惱”：企業目標模糊、戰略迷失、新老融合等。于是，《韌性》書中提出了了打造人才韌性的5大方法，從共識、共事和共情角度給予改善建議。

1.戰略同頻

調研中發現，不少企業高管對對自身的戰略原理、問題以及導向非常模糊，使得向下傳導的能量逐級遞減。

從共識角度看，一把手和高管溝通不充分約等于沒有戰略（甚至有高管稱“我們農民洗腳上田不用想那么遠”）；從共事角度看，戰略分解和打法之間缺乏連接，高管只是執行的戰略，往往“雷聲大，雨點小”；從共情角度看，戰略制定聚焦短期業績而非長期主義，老板不信任高管的想法和意見，缺乏共同的愿景。

基于此，戰略同頻是幫扶企業打造韌性人才的第一要務，在核心層建立定期深入的溝通機制，戰略制定與方案執行有機結合，才能實現對人才的長期激勵。

2.人才引入

不少企業領導者鐘愛“空降兵”，空降人才或許短期內能幫助實現業務拓展，但并不一定有利于延長企業的生命周期。

從共識角度看，某些空降人才很難躬身投入新項目，往往帶有慣性思維；而共事時，他們還容易遭遇體系打法不兼容問題，而導致磨合鏈路加長，無法與團隊成員迅速達成共識。

人才引入固然是一項好戰略，但管理者必須明白其中的界限與方法。一個企業想塑造自身韌性，就必須使得內部人員管理規范化、常態化，清晰界定權責以避免價值偏差。在幫助新人才融入與適應的同時，不打壓老員工的積極性。從共識、共事、共情三個方面深化每一次的團隊協作。

3.高潛打造

而與引入新人才相應的，老員工的激勵也不能忽視。老員工對企業擁有較高的忠誠度和認同度，但同時會遇到業務能力提升與認知上的瓶頸。因此如何長期持續地賦能老員工，使其與企業共同成長是人才韌性的第三大問題。

從共識角度看，老員工組成的核心團隊，會出現階段性缺乏創新力的問題，不能與企業發展的速度協同；而企業在此時招募的新業務團隊，如果沒有有效的激勵與培養機制，就無法滿足“共事”條件，承擔不了創新的責任；最終形成的局面，使得領導者不得不親自出任高管教練，HR團隊職能被架空，企業沒有實現系統化的人才管理機制，“高潛力”人才依舊會不斷流失。

由此不難看出，企業應將高潛人才的發掘和培養列為人力資源管理的優先原則，而不應首先界定員工的新老程度，且不因此對員工的創新能力產生思維定勢。領導者應處理好授權和督導的關系，為新老業務團隊同時建立防火墻，為高潛培養做好時間、精力和情感（信任）投入的充分準備，以此完成韌性人才培養的閉環。

4.梯隊建設

在處理好新老團隊的交互關系后，還應關注組織內部的梯隊建設。部分企業的人才選用預留機制亟需完善。在企業團隊中，老員工掌握了業務核心知識與實踐經驗，如果缺乏總結與經驗傳承，一旦核心員工離職，從實踐中總結出來的“隱性知識”就會明顯斷檔。

從共識角度看，員工普遍認為人才培養體系是老板的事情，人才短缺又沒有自主培養體系是普遍現象；從共事角度看，基層流失率高企，老員工成中流砥柱；從共情角度看，師徒制因師傅擔心徒弟自立門戶而在傳授時束手束腳。

因此企業人才韌性的打造，還需要注重梯隊建設。人才儲備和培養應成為所有層級管理者的任務。企業內部需優化知識經驗，建立高效的學習系統，通過多種形式激勵老帶新傳承，關注全體員工，特別是年輕一輩的職業發展。

5.企業文化

一個企業自上而下的精神面貌體現著它的企業文化。然而擁有優秀文化的企業實屬罕見，這是因為大多數企業的文化，都成為了老板的個人文化。領導者應意識到需要提升文化的包容性和激勵作用，以提前預備未來的擴張。

從共識角度看，多數企業的使命愿景往往停在紙上，長期缺位；從共事角度看，企業文化會影響團隊效能，良好的文化能提升員工的工作狀態和表現；從共情角度看，企業文化不應當是個人精神，而應該是一種觀念上的認同感，這需要管理者將員工的共同利益擺在第一位。

因此，打造組織人才韌性的最后一個要點是優化企業文化，使其全面、長期地保障員工的能動性。針對這點，張曉萌教授建議企業應該依據自身發展史進行組織文化梳理，將企業文化融匯于員工考核與激勵標準中，讓各級員工都有經營者意識，提供激發心理共鳴的員工關懷和公益活動。

沒有將帥，再好的員工都是群龍無首。

書中提到，根據對企業家的跟蹤調研，大部分在不確定因素下依舊保持堅挺的企業，都在“非實體資產”上個保有了頑強的韌性——包括員工、客戶、品牌和組織能力。而這些“非實體資產”的運維與管理，都不是一個精密的計算系統，或者某樣尖端的科技手段可以解決的。他們需要某種情感價值的維系，落到實處來講，就是“共識-共事-共情”系統。

因此，打造組織韌性的另一層面，是優化管理者的領導力。有“韌性”的管理者，能在危機中集思廣益、快速應變，在做出決策后上下同語、團結一心，以此將“共識、共事、共情”的韌性文化傳導到企業的每一個角落。

打造組織韌性是日積月累的“內功”，更要求領導者在復雜的決策中具備多元化的視角?！俄g性》書中提供了5種幫助管理者建立“韌性領導力”的方法。

1. 領導者應成為打造韌性文化的第一人。

組織韌性不完全取決于高韌性的領導者或員工，但在人才層面需發揮高韌性個人的傳導和引領作用。企業管理者應定期、持續準確地就員工的職業前景進行溝通，傾聽反饋，提供“確定感”緩解壓力。

2. 企業價值賦能員工發展

為應對危機，企業在戰略層面應“志存高遠”，以更快的變革推動轉型升級。領導者此時的任務是進一步明確企業對于客戶、行業與員工的核心價值所在。使命和愿景不能只停留在字面上，管理者必須要使其和員工的職業發展有機契合，否則就有“畫大餅”之嫌。

3. 用權衡目標代替取舍

不確定環境下，許多企業面臨增長與轉型同步進行的狀況。大部分企業把這視作難上加難，但高韌性企業，則能夠在多元目標之間進行靈活的調整和平衡，而不是簡單地進行取舍。 

這要求企業管理者進行多維戰略的組合，根據外部環境的變化快速反應，主動地預防、行動、優化與創新。

4. 情境化戰略收集不同意見

在瞬息萬變的環境中，經驗和慣性可能成為桎梏，新生代員工的洞察可以幫助決策層打開思維。這要求領導層在制定戰略時，更加“情境化”，在各種極端情境下模擬業務測試，涵蓋不同層級、不同職能員工的視角。以此從不同代際、不同工作經驗的員工中提取不同的反饋，并通過復盤整合為全面的戰略經驗。

5. 將韌性作為長期戰略

韌性的打造永遠在進行時，需要長期戰略定力。高韌性不是終點，而是一種持續存在的狀態。一個有韌性的組織不是單指企業能夠度過危機、恢復正常，而是企業能夠隨著環境的變化而轉型。這要求領導者，將新的態度、信念、敏捷性和變化的組織架構不斷植入企業的 DNA，從而推動組織快速迭代和發展。

誠然，正如任正非所說，大量企業需要做好進入寒冬的準備。但這并不意味著是一個悲觀的信號。對于企業來說，營商環境本身就在隨著科技革命與社會的不斷發展而持續變化。“韌性優”勢必成為企業的重要發展戰略。

“韌性”雖然是傳統意義上的心理概念，但個人作為社會最小的單元，是企業最重要的資源，尤其是在焦慮彌漫的不確定環境下，個人韌性的提升能夠有效促進組織韌性的構建。因此，以人為本去提升組織能力，并營造文化和價值觀正是提升組織韌性的底層邏輯。

“寒氣”雖然彌漫，但凜冬終將過去。無論是企業、組織還是個人，都能夠用“韌性”協助自身，攻克時艱，溫暖的春天就在不遠的將來。