“把成本降低30%是遠遠不夠的，我們要盡一切可能來降低成本。目標是在現有的基礎上再降低50%，目的就是確保20%～30%的利潤。”豐田前社長渡邊捷昭曾說。豐田以成本減半作為自己改善的目標，其成本控制之道為世人所稱道，眾多企業紛紛仿效豐田的做法——成本減半，卻收效甚微。

究竟這其中蘊藏了什么樣的秘密？眾多企業在實施成本減半策略的過程中陷入了哪些誤區？曾在大野耐一的指導下實踐豐田生產方式，后來成為多家汽車公司顧問的若松義人，給出了其中的答案。

若松義人認為，大多數企業為了實現降低成本的目標，最普遍的做法是將眾多的供應商集中在一起，向其提出苛刻的降價要求，如果供應商不答應就立刻中止合作。這是降低成本最大的誤區。

面對這種情況，許多供應商只能硬著頭皮接受。接下來，他們又將這種無理的要求一而再、再而三地向上游供應商提出。結果整個行業就出現了鋪天蓋地的降價呼喊聲。

這種做法顯然是與豐田的做法背道而馳的，豐田一定會為合作伙伴留存利潤空間。豐田英二面對記者的采訪曾經說過這樣的話：“豐田的利潤絕不會出自于對緊密配合我們的供應商的壓榨。恰恰相反，豐田為我們的合作伙伴實現了不同程度的盈利。要實現降低成本的目標，供應商的配合與支持至關重要。”

直到今天，豐田公司仍然堅持著同樣的態度。豐田式的成本降低，絕對不會靠單純地壓低零件成本的辦法。雖然豐田也會向其供應商指定嚴格的購貨價格，但具體到產品的品質、成本、供貨周期等細節問題，豐田會派遣專業人員到供應商的生產現場去進行指導，推進改善，絕不會吝惜在這些方面的投入與付出。

豐田公司的很多董事，都同時兼任數家供應配套公司的營業顧問。他們每個月都會到各個公司常駐一段時間，對“哪些地方存在問題，哪些地方還需要改善”等進行指導。當然，指導的內容并不全是關于成本的降低。豐田總是與供應商保持著一種長期同甘共苦的關系，這種關系推進了供應商的逐步合理與完善。最終實現了從低價購買到低價供應的轉變。

若松義人忠告即將實施成本減半策略的企業，供應商的配合至關重要，那種要求上游供應商同比例削減成本的做法是不可取的。而這種做法也正是多數企業在實施成本減半策略時最容易出現的錯誤之一。

曾經有一段時間，每當組織企業家們出國考察的時候，一看到國外的大型先進設備，人們無不發出“有這么先進的設備，一定可以生產出更優質、更低價的產品！”這類的感嘆。的確，相對于生產技術的進步，生產規模的擴大與先進設備的投入更加吸引眼球。因此，考察的結果往往是管理者不惜重金將這些最新型、最先進的設備搬回自己的工廠，導致設備投入過剩。

一度，制造業內的很多公司都在這方面追加了大量的投資，也確實實現了一定的產量增加，但在繁華褪去、泡沫散盡之后，留下的卻是這些巨大設備，必然會影響此后很長一段時間內的資金使用率。例如：某工廠在使用多處廠房生產同一種產品的同時，讓它們之間不要互相溝通聯系，這種重復投資的悲劇隨處可見。

豐田生產方式的核心特征就是只生產能夠及時銷售出去的產品。當然，能夠及時銷售出去的數量可能與管理者的主觀態度有一定的關系。這個特征的關鍵，在于能夠使企業實現從增產體制到減產體制的轉化。

另外，我們不僅要求生產出來的產品應及時銷售出去，還要求嚴格控制必要的數量。因此，在以豐田生產方式為基礎進行改善的時候，首要應該考慮的是如何更好地利用現有設備，而不是想當然地企圖通過先進的設備去解決所有的問題。

那些希望通過先進設備去改變現狀的廠家，或多或少都存在輕視員工創造力的傾向。但是要明白一點，再先進的設備終究還是需要人工來操作。那些希望持有大量先進設備的管理者，實際上已經陷入了一種不發揮員工創造力的誤區，應該盡早摒棄這種思維。

人員的精簡可以降低勞務成本——這是許多企業管理者的觀點。的確，如果希望實現最初的盈利計劃，這應該是迅速去除赤字最有效的方法。另外，如果某個工廠的營業收入與前一年相比沒有大幅度的增長，那么它就可能通過裁員從而使勞務成本降低的方法，在年終的會計報表上實現盈利。

但是，“那些剝削工人的管理者應該進行深刻的自責與反省。”豐田的奧田碩會長在記者見面會上曾經這樣說，“危機情況下的這種緊急裁員，難道不是沒有其他選擇的表現嗎？難道這不應該是管理者需要承擔的責任嗎？”他嚴厲地批判這種試圖通過裁員降低成本的做法。

可能有些人會說，不實施裁員對員工們來說豈不是太安逸了？當然不是這樣。以豐田公司為例：首先，在平日里豐田就會注意不雇用多余人員；其次，公司要求在生產現場的工作人員掌握多種技能；最后，公司會根據生產情況，在各個車間積極地推行標準化作業。這種針對生產方法和生產工序進行的徹底改善，自然會達到降低成本的效果。只要日常的改善在持續地進行，類似裁員這種非人性化的做法就完全可以避免。

在豐田生產方式中，與精簡人員的“省人化”措施相比，豐田傾向于將添加了更多創新與智慧的“少人化”生產作為目標。與其雇用大量的人員，然而在不需要他們的時候將其解雇，不如一開始就雇用少量的員工。豐田將這種“少人化”作為改善的基礎，如果仍然存在剩余勞動力，就發揮他們的創造力，向更高層次的能夠實現人員靈活調動的“活人化”生產發起挑戰。

為了實現成本減半的目標，必須摒棄上述誤區，進行永不間斷地改善。此外，還有一點非常重要，即能否讓公司的全體員工站在統一的立場上去推進工作。如果大家對事物的看法及考慮問題的思維方式不同，那么無論如何努力工作，也不可能在整體上取得特別大的進展。

豐田公司的實踐證明：將統一的思維方式作為基礎，并不間斷地推進改善，雖然成本減半的目標看似困難，但實現的可能性非常大。